Uma avaliação de desempenho numa PME é uma conversa estruturada, uma ou duas vezes por ano, em que a pessoa e a chefia comparam o trabalho feito com os objetivos acordados no início do período e decidem o que muda a seguir. Para funcionar, precisa de objetivos claros, de critérios que se possam observar, de mais de um ponto de vista e de um plano de ação escrito no fim.
Nas empresas pequenas e médias, a avaliação costuma falhar por falta de método e não por falta de vontade. Os objetivos ficam num email de janeiro, as notas de cada chefia estão num ficheiro diferente e, quando chega a conversa, ninguém se lembra bem do que foi combinado. O resultado é uma reunião sobre impressões, que deixa a pessoa sem saber o que se espera dela.
O que é uma avaliação de desempenho e para que serve?
Uma avaliação de desempenho é o registo periódico de como cada pessoa cumpriu o que se esperava dela, num período definido, com base em critérios conhecidos de antemão. Serve para três coisas.
- Alinhar. A pessoa percebe o que conta para a empresa e o que deve ter como prioridade no período seguinte.
- Desenvolver. As lacunas passam a ser um plano concreto, com formação, acompanhamento ou novas responsabilidades.
- Decidir com base em factos. Progressões, mudanças de função e prémios passam a assentar num histórico escrito, e não na memória de quem decide.
A avaliação não substitui o acompanhamento do dia a dia. Se a primeira vez que alguém ouve falar de um problema é na reunião anual, o processo falhou antes de começar.
Que modelos existem, 90, 180 ou 360 graus?
A diferença entre os modelos está em quem avalia. Numa PME não é preciso começar pelo mais completo, e muitas equipas ganham logo ao passar de uma só opinião para duas ou três.
| Modelo | Quem avalia | Quando faz sentido |
|---|---|---|
| 90 graus | A chefia direta | Equipas muito pequenas e primeiro ciclo de avaliação |
| 180 graus | A chefia e a própria pessoa, na autoavaliação | A maior parte das PME, como ponto de partida |
| 360 graus | A chefia, a pessoa, os colegas e, por vezes, clientes ou quem reporta à pessoa | Funções de coordenação e trabalho por projeto com várias chefias |
Em empresas que trabalham por projeto, como consultoras, agências e gabinetes de engenharia, a mesma pessoa responde muitas vezes a dois ou três gestores ao longo do ano. Nesses casos, ouvir só a chefia formal deixa de fora boa parte do trabalho, e ter vários avaliadores dá uma imagem mais justa.
Como fazer a avaliação, passo a passo
- Definir para que serve o ciclo. Desenvolvimento, progressão ou prémios. A resposta muda o peso de cada critério e a forma de comunicar os resultados.
- Acordar os objetivos no início do período. Poucos, escritos e mensuráveis, combinados com a pessoa e não apenas comunicados a ela.
- Escolher os critérios e a escala. Resultados, ou seja, o que foi entregue, e comportamentos, ou seja, como foi feito, com uma escala curta e a descrição do que vale cada nível.
- Escolher os avaliadores. A chefia direta, a autoavaliação e, quando existirem, os gestores dos projetos em que a pessoa trabalhou.
- Recolher factos ao longo do período. Entregas, prazos cumpridos, horas por projeto e notas de acompanhamento. Uma avaliação feita só de memória dá sempre mais peso aos últimos dois meses.
- Preparar e ter a conversa. A autoavaliação chega antes da reunião, cada nota vem com exemplos concretos e há tempo para a pessoa responder.
- Fechar com um plano de ação. Dois ou três compromissos com data, que passam a ser os objetivos do ciclo seguinte.
Um ciclo com estes passos não precisa de formulários longos. Uma página por pessoa, com os objetivos, as notas de cada avaliador e o plano de ação, chega para a maior parte das PME.
Qual é a diferença entre avaliação de desempenho e OKR?
Os OKR, objetivos e resultados-chave, dizem o que a equipa e cada pessoa querem atingir num trimestre ou num semestre, com resultados que se podem medir. A avaliação de desempenho olha para trás e junta o que foi entregue com a forma como foi feito.
Os dois completam-se. Os OKR dão à avaliação os objetivos e os números do período, e a avaliação acrescenta o que os números não mostram, como a colaboração, a autonomia ou a qualidade do trabalho. Muitas empresas preferem não ligar os OKR diretamente aos prémios, para que as metas continuem ambiciosas e não sejam escolhidas por serem fáceis de cumprir.
Um exemplo prático numa empresa de engenharia com 30 pessoas
Imagine uma empresa de engenharia com 30 pessoas, organizadas em quatro equipas, em que cada engenheiro trabalha em três ou quatro projetos por ano com gestores diferentes. Até aqui, a avaliação era feita em dezembro pela chefia de cada equipa, num formulário em folha de cálculo, e os gestores de projeto não eram ouvidos.
No novo ciclo, os objetivos de cada pessoa ficam definidos em janeiro, ligados aos OKR da equipa. Em julho há uma conversa intermédia de meia hora. Em dezembro, cada engenheiro faz a autoavaliação e recebe a avaliação da chefia e dos dois gestores de projeto com quem mais trabalhou. As horas registadas por projeto mostram onde a pessoa passou o ano, o que evita discutir de memória.
Neste exemplo, a conversa final deixa de ser sobre impressões e passa a ser sobre factos, e o plano de ação de cada pessoa fica escrito no mesmo sítio onde vão estar os objetivos do ano seguinte.
Como o Engi360 organiza as avaliações e os OKR
O Engi360 é a plataforma de gestão operacional da Engibots para equipas que faturam horas ou gerem projetos para clientes. As avaliações de desempenho estão no módulo de pessoas, ao lado do dossier do colaborador e dos OKR, na mesma plataforma e com os mesmos dados da operação.
- Avaliações com vários avaliadores. Cada avaliação de desempenho pode reunir vários avaliadores e conta com apoio de IA.
- OKR no mesmo sítio. Os objetivos e os resultados-chave ficam na administração, junto dos recursos humanos e da preparação de vencimentos.
- Portal do colaborador. Cada pessoa encontra as suas avaliações no portal, com as tarefas, a base de conhecimento, os documentos e os recibos.
- Factos da operação. As horas e os timesheets por tarefa e o painel de velocidade e carga dos projetos estão na mesma plataforma e servem de base à conversa.
O plano Free custa 0 euros, com a equipa toda nos primeiros 14 dias e depois até 3 utilizadores, sem cartão de crédito, e inclui os módulos base, como horas, férias e ausências e projetos. As avaliações e os OKR fazem parte dos planos pagos, a partir do Professional, que custa 7 euros por utilizador e por mês em faturação anual. Para perceber como a plataforma junta a operação da equipa num só acesso, o artigo sobre gestão operacional centralizada explica o modelo.
Perguntas frequentes
O que é uma avaliação de desempenho?
É o registo periódico de como cada pessoa cumpriu o que se esperava dela num período definido, com base em objetivos e critérios conhecidos de antemão, e fecha com uma conversa e um plano de ação.
Com que frequência se deve fazer a avaliação de desempenho numa PME?
O ritmo mais comum é uma avaliação anual com uma conversa intermédia a meio do ano. Em equipas que trabalham por projeto, pode fazer sentido juntar uma nota curta no fim de cada projeto.
Qual é a diferença entre a avaliação 180 e a 360 graus?
Na avaliação 180 graus avaliam a chefia e a própria pessoa. Na de 360 graus juntam-se os colegas e, por vezes, clientes ou quem reporta à pessoa, o que dá uma imagem mais completa mas exige mais organização.
Os OKR substituem a avaliação de desempenho?
Não. Os OKR definem e medem os objetivos do período, e a avaliação junta esses resultados com a forma como o trabalho foi feito. Os dois usam-se em conjunto.
O Engi360 tem avaliações de desempenho?
Sim. O módulo de pessoas inclui avaliações de desempenho com vários avaliadores e apoio de IA, e OKR, nos planos pagos a partir do Professional. O plano Free inclui os módulos base.